DA BILL 10: “SI PUO’ SAPERE CHE CAZZO VOLETE?”

Randall Rothenberg

Sul nuovo numero di Bill trovate storie che arrivano da una terra sconosciuta ai più. Quella nella quale una campagna nasce, e agenzie e clienti si incontrano. O si scontrano. Come nel caso di “Where the Suckers moon-The Life and the Death of an Advertising Campaign” di Randall Rothenberg, del quale traduciamo un brano inedito in Italia, ricostruzione della tormentata relazione tra W+K e Subaru. Eccone un estratto.

Finalmente, con la deadline che incombeva, Dan Wieden impose l’approccio: la campagna locale, ordinò, doveva seguire da vicino quella nazionale, almeno negli annunci stampa. In pratica la sinergia lo richiedeva: se la comunicazione nazionale e quella locale si assomigliavano, si sarebbero rinforzate a vicenda nella mente del consumatore. Viceversa, Subaru avrebbe corso il rischio di uscire con annunci che sembravano parte di due campagne diverse. Wegner studiò gli annunci sui magazine nazionali che Jerry aveva sviluppato nei mesi precedenti con il suo vecchio art director. Gli annunci avevano a sinistra headline divertenti in Bernhard Modern che ridicolizzavano in modo sottile la consapevolezza di status e il tipo di guidatore da Mercedes-Benz, e a destra il lungo testo in stile New Yorker che esaltava le virtù di Subaru con lo stesso design asciutto. Wegner e Susan Hoffman, un’art director Nike reclutata per aiutarlo, fecero qualche cambiamento ovvio, come condensare gli annunci a doppia pagina dei magazine negli spazi più ristretti dei quotidiani. Lui dedicò la bodycopy in buona parte al prezzo e alla qualità delle auto Subaru, comprendendo dettagli tecnici che credeva “localizzassero” gli annunci. Ma cercò di rimanere fedele alla sensibilità e al tono della campagna nazionale di Jerry.

Altri nell’agenzia si unirono allo sforzo. David Kennedy si dedicò per più di una settimana ai display per i punti vendita – materiali collaterali che di solito venivano rifilati ai creativi junior e che raramente (forse mai) avevano impegnato un responsabile dell’agenzia.
Verso la fine della settimana prima del meeting di metà settembre, durante il quale la campagna sarebbe stata svelata ai vicepresidenti locali di Subaru e ai loro staff, il cui lavoro era interagire direttamente e ogni giorno con i venditori, Dave Luhr volò da Filadelfia per ispezionare i lavori in corso. Trovò una campagna quasi chiusa. Wegner e i suoi assistenti avevano creato quindici declinazioni per quotidiani, televisione e radio, a cui si aggiungevano gli espositori per i concessionari, le brochure e altri materiali. Luhr era euforico. Dichiarò che era la presentazione migliore mai fatta da Wieden & Kennedy.
Ancora più importante era che il cliente la pensava allo stesso modo. Wackman e Dunn arrivarono da Portland il giorno prima dell’incontro e diedero una sbirciata preliminare. Mark adorò gli spot tv. Come raccontavano gli storyboard, mostravano “il metallo” – solo la macchina su uno sfondo bianco. Ma conservavano lo humour degli annunci presentando una versione animata di Mr. Shout [il personaggio animato che compariva nei primi annunci stampa w+k per Subaru, n.d.t.] che mimava con esagerazione varie attività, dalla guida veloce al suonare il violino. Chris aveva qualche riserva sulla stampa, da come gli era stata descritta. «Sarà» si chiedeva, «abbastanza retail? Dirà abbastanza chiaro che una Legacy ti costa 2.000 dollari meno di una Camry?». Ma tenne le domande per sé, il testo poteva sempre essere sistemato. «Vediamo quello che dicono i vicepresidenti locali».

I Subaru entrarono ordinatamente nella palestra dell’agenzia e occuparono le sedie sul campo da basket. Tom Gibson, Chris Wackman, Mark Dunn, il vicepresidente senior delle vendite Chuck Worrell, il responsabile vendite Fred Adcock e alcuni dirigenti giapponesi erano arrivati da Cherry Hill; Woody Purcell da Atlanta, Tim (Parzy) Parzybach da Portland e gli altri vicepresidenti locali li avevano accompagnati, insieme ai delegati dei distributori indipendenti di New York e New England e ad altri dirigenti locali di vendite e marketing. Contando il personale di Wieden & Kennedy (qualcuno da Filadelfia, altri da Portland), occuparono circa 35 sedie. I vicepresidenti locali non potevano neanche immaginare quanto meticolosamente e perfettamente organizzata fosse la presentazione. I board e gli annunci stampa erano stati abbozzati con maestria da un illustratore professionista. Versioni formato poster degli annunci per i quotidiani, incartati con cura in carta marrone per garantire l’effetto sorpresa, stavano appesi in fila al soffitto della palestra con fili quasi invisibili. Sotto ciascuno, sempre incartata, una frase spiegava la sua strategia. Non assomigliava a nessun altro incontro che Wieden & Kennedy avesse mai tenuto.

Peter Wegner inaugurò il meeting. I quotidiani erano un medium vitale per le regioni (si poteva velocemente cambiare i dettagli e il posizionamento degli annunci se necessario), perciò Wegner aveva deciso di aprire la presentazione con quegli annunci, per poi descrivere come ognuno sarebbe poi diventato uno spot, un radiocomunicato e un espositore da punto vendita. Iniziò a scartare i poster. Lesse le headline e le bodycopy di ognuno di essi a beneficio di chi era troppo lontano per vedere.
«Esci dagli ingorghi» recitò Wegner, leggendo una headline. «Lancia le quattro ruote motrici della tua Legacy e supera la bmw davanti a te».
Silenzio.
«Compra una Porsche… o compra una Loyale», lesse ancora.
Nessuna reazione.
Uno dopo l’altro scartò i poster e recitò gli annunci, ma non si udì un suono. I titoli che avevano strappato tante risate a quelli di Wieden & Kennedy, i testi che avevano tanto soddisfatto Luhr, non ottennero altro che gli sguardi vuoti dei dirigenti Subaru.
Alla fine, dopo venti minuti, Worrel parlò. «Questi non sono annunci retail», disse nel suo pesante accento del sud. «Non hanno il prezzo grande abbastanza». Woody Purcell, ritenuto da tutti il primo tra eguali dei vicepresidenti regionali, almeno in termini di scaltrezza politica, fu più enfatico. «Questi non faranno vendere macchine», si lamentò.
Il tappo era saltato e le critiche dilagarono. Non c’era «nessun senso di urgenza» negli annunci, un vicepresidente protestò. «Giusto!» insorse un altro, gli annunci non avevano «una call to action». Wegner provò a replicare, ogni volta interrotto da un’altra obiezione. Uno dei vicepresidenti puntò l’indice contro il poster che diceva «Se ti trovi a scegliere tra le rate di una macchina e il cibo, forse devi pensare a un’altra macchina”. Era, disse il dirigente, «insensibile nei confronti dei senzatetto».

Stanco di fare il bersaglio, Wegner iniziò a rispondere con sarcasmo. «Sapete,» interruppe la massa sempre più turbolenta, «ci avevano detto che eravate voi quelli indifferenti, la vostra reazione mi stupisce». I vicepresidenti e i loro staff non abboccarono all’amo. «Dove sono gli splash?» molti chiesero, riferendosi alle grafiche che si aspettavano nei layout. «Dove sono le tabelle che ci comparano alla concorrenza?». Tom Gibson stava in disparte, osservava senza dire una parola. Troppo spesso nelle aziende automobilistiche i meeting di marketing e vendita sono accondiscendenti e calmi, soprattutto quando i capi sono presenti. In quel momento Gibson aveva la rara occasione di capire cosa i suoi uomini sul campo pensavano davvero della nuova agenzia, e non aveva alcuna intenzione di interromperli. Dopotutto, i vicepresidenti avevano il compito di comunicare la linea della compagnia ai distributori. E se i vicepresidenti non erano contenti, i rivenditori l’avrebbero capito al volo. L’intera strategia di marketing sarebbe potuta andare a gambe all’aria. Meglio capirlo subito.

Anche Wackman era ben lieto di lasciare che la sua agenzia diventasse un sacco da boxe. La reazione così esplicita dei vicepresidenti lo sorprese, ma pensava che sarebbe stata una buona lezione per lo shop creativo. Aveva avvisato Luhr e Dan che i distributori sono diversi dalla gente del quartier generale, che avevano diversi bisogni, richieste, standard. Loro avevano ignorato l’avvertimento. Ora lo stavano scoprendo nel modo più duro. «Puoi parlare fino a diventare blu in faccia, e il messaggio semplicemente non passa» dirà poi Chris. «Sai, l’agenzia sente una cosa dal cliente e pensa ‘ma sì, il cliente è solo nervoso perché non pensano sia la cosa giusta da fare, ma noi sappiamo che è quella giusta’». A Wieden & Kennedy serviva un po’ di disciplina. «A volte ti serve beccartela dritta in mezzo agli occhi per capire che stai lavorando per due clienti diversi».
Le critiche fluirono per quasi un’ora. «Divertente? Questo non è divertente!», «Non parlate mai di vendita! Dobbiamo vendere le auto oggi!». Peter Wegner, su cui si stava riversando buona parte della collera, si sentiva come un comico davanti a una folla di Rotariani ubriachi. Luhr, che aveva guardato a quell’incontro come alla luce in fondo a un tunnel lungo quattro mesi, iniziato con la presentazione delle credenziali dell’agenzia, cominciò a pensare che quella luce fosse un treno lì lì per travolgerlo.

Alla fine, Dan Wieden non riuscì più a reggere. «Si può sapere che cazzo volete voialtri?» urlò. «Dite che volete il prezzo e le caratteristiche – che volete il valore. Bene, è proprio di quello che parla questa campagna». Saltò in piedi e iniziò a giustificare il lavoro. Lesse brani dei testi che evidenziavano chiaramente le specifiche delle auto. Mostrò ai vicepresidenti locali quante volte la parola ‘valore’ era stata usata. Cercò di raccontare loro gli spot – Wegner non aveva neanche avuto la possibilità di presentarli prima dello scoppio della rivolta – e di come mostrassero limpidamente il metallo scintillante delle vetture. Ma Dan non fu d’aiuto alla causa. Sembrò sulla difensiva, sangue d’agenzia per venditori squali. Per di più i vicepresidenti locali si sentivano traditi da Wieden & Kennedy. Era stato detto loro che finalmente avevano un’agenzia che capiva i consumatori, che conosceva Subaru, che aveva capito i suoi problemi. Non si aspettavano di vedere degli annunci tipo “ehi-guardate-qui-affari-affari-affari”, Wieden & Kennedy aveva troppo stile per una cosa del genere, ma almeno una pubblicità convincente. Quello che trovarono li colse alla sprovvista: un’altra declinazione della campagna istituzionale.

Il meeting fu interrotto. Dopo qualche discussione frammentata, lo staff dell’agenzia e i Subaru si trasferirono a un cocktail party e poi a cena all’Alexis, uno degli hotel più eleganti di Portland. Sorprendentemente, le stesse persone che sembravano cani rabbiosi durante la presentazione si dimostrarono amichevoli con l’agenzia. «Niente di personale,» disse un dirigente a Peter Wegner, «il business locale va così».

(…)

Il resto è su Bill 10.

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